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華視傳媒李利民:門外漢的傳媒奇跡


發布者:管理員  發布時間:2012/8/10 11:25:13  瀏覽次數:


“分眾神話”之后,華視傳媒成就了業界的另一個傳奇。在李利民看來,曾經開創了戶外電視傳媒這一市場的分眾傳媒創始人江南春是個有商業頭腦的廣告人,而自己則是個具備商業慧眼的“廣告商人”。

  華視傳媒 李利民

  在決定將移動電視媒體作為自己的二次創業項目之后,李利民就開始動用他的感染力和煽動性:初始創業團隊中,首席開發官劉海軍與他聊了一個上午加一個晚上,兩天后就飛到吉林去拓展市場;首席戰略官陳曉偉曾任職于房地產、咨詢顧問、無線通訊等多個行業,被他描繪的愿景打動,甘愿到位于成都的首個試點公司擔任總經理;而第一任CFO劉丹僅僅是與他吃了頓飯,不到一周時間,這位百度IPO的審計人、安永的年輕女性合伙人就帶著家人飛赴深圳。

  此時的李利民已經憑借“香榭里花園”項目在地產界聲名鵲起,對廣告業卻知之甚少。這位門外漢與幾名同樣半路出家的干將在2005年4月創立了華視傳媒集團有限公司(下稱“華視傳媒”),并于兩年半之后登陸納斯達克,又在金融危機橫行的2008年逆市增發,接著在2009年以1.6億美元并購老對手數碼媒體集團(下稱“DMG”)。

  “分眾神話”之后,華視傳媒成就了業界的另一個傳奇。在李利民看來,曾經開創了戶外電視傳媒這一市場的分眾傳媒創始人江南春是個有商業頭腦的廣告人,而自己則是個具備商業慧眼的“廣告商人”。

  整合廣電資源

  初入廣告圈的李利民想法很明確,要做新媒體,就必須做出新的東西。此時正逢分眾傳媒在納斯達克上市,經驗告訴他,決不能跟著走下去,而要另尋機會。

  分眾傳媒挖掘出樓宇這塊原本“不可能”的媒體資源,李利民則瞄上了受眾更廣的領域。市場資訊及研究分析機構CTR的報告顯示,在京滬廣深等一線城市,一年中有300天人們都會行在路上,路程平均33~91分鐘,上下班路漫漫,人群又相對固定。李利民由此斷定公交與地鐵將是金礦。

  但如果幾十分鐘時間內連續進行廣告轟炸,足以使任何一位乘客膩煩,人們能接受的是內容之后插播的廣告。此時出臺的“十一五”規劃中提出,加快有線網絡的數字化改造,建設基本覆蓋全國的有線、地面、衛星互為補充的數字電視網,廣電行業將要進行產業化試點。

  這令李利民很興奮。這位打拼了20年的老商人擁有絕佳的商業嗅覺,早已習慣于應對政策做調整。華視傳媒如果能夠同國有的廣電系統進行內容合作,將擁有明顯優勢:電視臺的節目制作精良,每日都會更新,足以吸引乘客的注意,提升廣告價值;最重要的是,國家要求制播分離,廣電系統是主要的播出者與審查者,只有在廣電主導下的足夠“安全”的內容才可以使華視傳媒靜下心來專攻廣告經營。

  此時已進入交通傳媒領域的世通華納和巴士在線兩家公司的方式是采用DVD硬盤預錄、CF卡系統或網絡定點下載技術播放固定內容,此外京滬等地雖然已經擁有移動電視運營公司,但區域范圍有限。

  李利民馬上決定,同廣電系統進行合作。華視傳媒提出,電視臺立足于有線電視在居所的播出,自身則是借助于廣電無線發射技術把電視搬到公交車與地鐵里,能形成資源的循環利用,還可以為廣電系統帶來一筆收入。而廣電系統關心的問題是,自己是否能夠始終處于主導地位,以保證宣傳口徑的統一性,華視傳媒又能否承擔作為“試點”的風險。

  權衡之后,李利民提出了兩種合作方式:與各地廣電系統建合資公司,控股權給對方電視臺,電視臺臺長擔任董事長,提供節目的資源配置與審查播出;華視傳媒則派出總經理并負責投資和經營;已擁有移動電視公司的城市可以將5~15年的經營權交給華視傳媒。

  在這種模式的另一端是同公交系統、地鐵系統的合作,有些稀缺資源的代理成本十分高昂。2009年3月,DMG拿下上海1~13號線站臺及車廂未來5年的電視廣告經營權耗資7億元,此前的投入估計在5億元左右。“入門時多付出一些是正常的。對廣告運營商來說,想要獲得更大的爆發力,就必須彎曲膝關節來得到反彈。”

  打通鏈條之后,2005年8月,華視傳媒的第一役選擇了成都,與廣電的合作在半年后開始盈利,“內容+廣告”的形式迅速被廣告主接受。此后,華視傳媒開始跑馬圈地,目前已進入29個城市,覆蓋13萬公交電視終端與3.4萬個地鐵電視終端。

  借助“大事”營銷

  在“華視傳媒模式”中,李利民的得意之處在于對內容的構建,只要拿出觀眾喜聞樂見的節目,廣告價值自然會提升。

  華視傳媒與廣電的合資公司每天都會將節目剪輯為3~5分鐘的精華版,同廣告匯編后交去審批。這些內容涉及新聞、金融投資、生活健康、文體娛樂等方面,力求讓所有受眾群都有合適的收視段。此外還會照顧到不同城市的需要:比如成都的節目比較休閑,在深圳則會播放一些勵志題材,也會加播公益廣告以及軟性廣告短劇等。

  “老百姓習慣早上看《朝聞天下》,如果在上班路上,也會習慣在華視屏幕前看到開市的第一個股票信息。”對于屬地化管理的廣電系統,華視傳媒將各地的公交、地鐵系統屏幕串聯起來,這對廣告主來說是更大的誘惑。像肯德基就將全年的中國公交電視媒體的獨家代理交給了華視傳媒,受眾在清晨就能看到相關廣告。

  目前華視傳媒七成收入來自安利、保潔、聯合利華、歐萊雅等跨國大客戶,百事可樂更與華視傳媒簽了三年的廣告合約。而在主打快銷品廣告的同時,人們甚至能在屏幕上看到電影、活動甚至《我愛記歌詞》、《智勇大沖關》等當紅節目的預告和片花。

  這種內容優勢在有重大事件發生期間更體現得淋漓盡致。2008年南方雪災與汶川地震中,公交與地鐵電視成為了第一時間發布官方信息的平臺。之后的北京奧運會期間,公交移動電視在北京地區成為僅次于傳統電視的第二大媒體,在有中國隊參與的比賽時,地鐵乘客甚至會為了看到比賽結果而多坐幾站。

  李利民的下一個“大事營銷”聚焦于上海世博會。這場延續長達5個月的盛會將接待來自200個國家地區的7,000萬海外的經貿首腦、商業領袖,蘊藏著很多商機。他透露,已經有汽車廠商在華視傳媒一次性投放1.2億元的廣告。與此同時,對公共場合屏幕播放內容的審查則達到了前所未有的程度,以往利用插卡形式的新媒體運營商受到沖擊,甚至不得不接受在重大事件期間被征用或只能播放固定內容的命運。

  誰都不甘心在5個月中只播放“城市改變生活”的標語,而與電視臺的合作使李利民成為為數不多的高枕無憂者。“大事越多,華視傳媒的優勢越容易凸現,移動電視的實時性能夠將社會價值與商業價值融合起來。”

  IPO加速并購

  “分眾神話”之后,從超市到校園、醫院,從出租車到高爾夫球場,各種細分領域的新媒體層出不窮。據清科集團統計,2005年~2008年初,獲得融資的戶外媒體公司近30家,融資額達6億多美元,但其中大多數公司遭遇發展瓶頸甚至夭折。

  李利民認為,新媒體行業中的沉浮未卜與那些媒體的形態、技術以及政策都相關。他對華視傳媒的身份很清醒,“我們是傳統電視的補充,就是將白天的節目搬到晚上,將家里看的內容搬到公交地鐵上。但我們不能替代傳統媒體。”

  華視傳媒初創時,李利民的目標是3年上市,他的理由是,唯有沖著上市去努力才有可能成為行業的領軍者;而新的商業模式如果沒有資本市場的支持,很難異軍突起。為了讓公司擁有“上市相”,李利民每年請德勤進行審計,以上市公司的規范嚴格管理。

  如今回頭看,當初將信將疑的人都不得不承認華視傳媒的驚人速度。2007年12月,危機前夕的投資者開始賣出、套現,同樣打算登陸納斯達克的十幾家公司都知難而退,李利民沒有選擇等待,而是“一定要上”。投資公司SIG當時給出的評價是,華視傳媒擁有抵御危機的能力,維持“看漲”。

  募集資金之后,華視傳媒決定把錢花在刀刃上——收購DMG.李利民從國際范圍內的37個候選人中選擇了陳廉義擔任新任CFO,這位曾任職于普華永道、德勤、雷曼兄弟等知名金融機構的并購高手操刀過分眾與聚眾的整合,也經歷過雷曼的倒臺,這恰好是李利民看中的——經歷就是財富。他自己就曾經在地產、餐飲、中藥等行業浸淫多年,對價值幾十億的地產項目司空見慣,上市時沉著冷靜,是為數不多的在上市時“沒那么激動”的老板。

  對DMG的收購在2010年初交割完成。創立于2002的DMG曾經過4次融資,總金額在7,000萬美元左右,手中握有覆蓋7個城市、27條地鐵線路的資源,還擁有香港地鐵線路的獨家廣告運營權,這對于短時間內在公交車網絡中順利覆蓋的華視傳媒是不可多得的資源。

  2009年上半年,華視傳媒的收入占整體移動電視市場的50.7%,不過能否繼續擴大優勢還存有疑問。行業老二巴士在線與央視國際成為合作伙伴,老三世通華納在所進入的30余個城市采取了與華視傳媒相似的模式,與當地電視臺合作。李利民則表示,“未來10年,全國將要增加170多條地鐵線路,版圖越來越大,華視傳媒擁有很多成功案例,會增加地鐵方面的份額。”

  在“華視傳媒模式”中,李利民的得意之處在于對內容的構建,只要拿出觀眾喜聞樂見的節目,廣告價值自然會提升。

  華視傳媒與廣電的合資公司每天都會將節目剪輯為3~5分鐘的精華版,同廣告匯編后交去審批。這些內容涉及新聞、金融投資、生活健康、文體娛樂等方面,力求讓所有受眾群都有合適的收視段。此外還會照顧到不同城市的需要:比如成都的節目比較休閑,在深圳則會播放一些勵志題材,也會加播公益廣告以及軟性廣告短劇等。

  “老百姓習慣早上看《朝聞天下》,如果在上班路上,也會習慣在華視屏幕前看到開市的第一個股票信息。”對于屬地化管理的廣電系統,華視傳媒將各地的公交、地鐵系統屏幕串聯起來,這對廣告主來說是更大的誘惑。像肯德基就將全年的中國公交電視媒體的獨家代理交給了華視傳媒,受眾在清晨就能看到相關廣告。

  目前華視傳媒七成收入來自安利、保潔、聯合利華、歐萊雅等跨國大客戶,百事可樂更與華視傳媒簽了三年的廣告合約。而在主打快銷品廣告的同時,人們甚至能在屏幕上看到電影、活動甚至《我愛記歌詞》、《智勇大沖關》等當紅節目的預告和片花。

  這種內容優勢在有重大事件發生期間更體現得淋漓盡致。2008年南方雪災與汶川地震中,公交與地鐵電視成為了第一時間發布官方信息的平臺。之后的北京奧運會期間,公交移動電視在北京地區成為僅次于傳統電視的第二大媒體,在有中國隊參與的比賽時,地鐵乘客甚至會為了看到比賽結果而多坐幾站。

  李利民的下一個“大事營銷”聚焦于上海世博會。這場延續長達5個月的盛會將接待來自200個國家地區的7,000萬海外的經貿首腦、商業領袖,蘊藏著很多商機。他透露,已經有汽車廠商在華視傳媒一次性投放1.2億元的廣告。與此同時,對公共場合屏幕播放內容的審查則達到了前所未有的程度,以往利用插卡形式的新媒體運營商受到沖擊,甚至不得不接受在重大事件期間被征用或只能播放固定內容的命運。

  誰都不甘心在5個月中只播放“城市改變生活”的標語,而與電視臺的合作使李利民成為為數不多的高枕無憂者。“大事越多,華視傳媒的優勢越容易凸現,移動電視的實時性能夠將社會價值與商業價值融合起來。”

  IPO加速并購

  “分眾神話”之后,從超市到校園、醫院,從出租車到高爾夫球場,各種細分領域的新媒體層出不窮。據清科集團統計,2005年~2008年初,獲得融資的戶外媒體公司近30家,融資額達6億多美元,但其中大多數公司遭遇發展瓶頸甚至夭折。

  李利民認為,新媒體行業中的沉浮未卜與那些媒體的形態、技術以及政策都相關。他對華視傳媒的身份很清醒,“我們是傳統電視的補充,就是將白天的節目搬到晚上,將家里看的內容搬到公交地鐵上。但我們不能替代傳統媒體。”

  華視傳媒初創時,李利民的目標是3年上市,他的理由是,唯有沖著上市去努力才有可能成為行業的領軍者;而新的商業模式如果沒有資本市場的支持,很難異軍突起。為了讓公司擁有“上市相”,李利民每年請德勤進行審計,以上市公司的規范嚴格管理。

  如今回頭看,當初將信將疑的人都不得不承認華視傳媒的驚人速度。2007年12月,危機前夕的投資者開始賣出、套現,同樣打算登陸納斯達克的十幾家公司都知難而退,李利民沒有選擇等待,而是“一定要上”。投資公司SIG當時給出的評價是,華視傳媒擁有抵御危機的能力,維持“看漲”。

  募集資金之后,華視傳媒決定把錢花在刀刃上——收購DMG.李利民從國際范圍內的37個候選人中選擇了陳廉義擔任新任CFO,這位曾任職于普華永道、德勤、雷曼兄弟等知名金融機構的并購高手操刀過分眾與聚眾的整合,也經歷過雷曼的倒臺,這恰好是李利民看中的——經歷就是財富。他自己就曾經在地產、餐飲、中藥等行業浸淫多年,對價值幾十億的地產項目司空見慣,上市時沉著冷靜,是為數不多的在上市時“沒那么激動”的老板。

  對DMG的收購在2010年初交割完成。創立于2002的DMG曾經過4次融資,總金額在7,000萬美元左右,手中握有覆蓋7個城市、27條地鐵線路的資源,還擁有香港地鐵線路的獨家廣告運營權,這對于短時間內在公交車網絡中順利覆蓋的華視傳媒是不可多得的資源。

  2009年上半年,華視傳媒的收入占整體移動電視市場的50.7%,不過能否繼續擴大優勢還存有疑問。行業老二巴士在線與央視國際成為合作伙伴,老三世通華納在所進入的30余個城市采取了與華視傳媒相似的模式,與當地電視臺合作。李利民則表示,“未來10年,全國將要增加170多條地鐵線路,版圖越來越大,華視傳媒擁有很多成功案例,會增加地鐵方面的份額。”
 
 
 


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